海爾的小米式膨脹

經(jīng)此一役，張瑞敏再度名聲大噪，被外界視為不亞于杰克·韋爾奇和稻盛和夫的世界管理大師。

他試圖借此讓海爾逐步擺脫“傳統(tǒng)家電”的桎梏，變成一個(gè)具備很強(qiáng)投資屬性的實(shí)體企業(yè)——這一點(diǎn)和小米生態(tài)頗為相似。

但不同的是，相比小米的“生態(tài)鏈企業(yè)”，海爾對其平臺(tái)孵化出的企業(yè)擁有更強(qiáng)的可控性，因?yàn)檫@些小微公司的創(chuàng)始人和管理層原本都是海爾的員工。他們從過往只拿固定工資，到成為創(chuàng)業(yè)者獲得股權(quán)和分紅，變身為一個(gè)個(gè)利潤單元。

海爾為這些企業(yè)前期注資，用海爾品牌進(jìn)行背書，提供供應(yīng)鏈、渠道等全方位的支持。同時(shí)，海爾還是很多小微創(chuàng)客們的大客戶。

現(xiàn)任海爾智家董事長、曾在海爾平臺(tái)創(chuàng)辦“巨商匯”的李華剛，就曾在接受采訪時(shí)給出了非常明確的說法：“你不要以為是你牛，是海爾牛。每年上百億元的渠道資金憑什么交給你這么一個(gè)新平臺(tái)，他們信任的是海爾?！?/p>

這樣一來，海爾對其孵化企業(yè)天然具有強(qiáng)控制力，而后者對海爾具有天然的依附性。

相比紅杉等VC投資機(jī)構(gòu)，海爾擁有無可比擬的深厚產(chǎn)業(yè)積淀。比如，雷神科技前期背靠蘇州海爾工廠，借助其規(guī)模優(yōu)勢和品牌背書，上游的廣達(dá)、藍(lán)天等模具廠商會(huì)給雷神和國際大牌同樣的賬期，下游電商平臺(tái)又必須提供部分定金。

上下一抵消，雷神只需投入少量資金就可順暢經(jīng)營。

再比如剛剛過會(huì)的日日順，海爾持股高達(dá)海爾持股56.4%，不僅是其絕對的第一大股東，還是第一大客戶和第一大應(yīng)收賬款方。

同樣的情況還出現(xiàn)在卡奧斯、有屋智能等海爾系企業(yè)身上。

海爾對這些小微企業(yè)擁有強(qiáng)大的話語權(quán)，甚至可以直接影響其產(chǎn)權(quán)。海爾集團(tuán)董事局主席周云杰就曾指出，海爾對小微公司有優(yōu)先回購權(quán)，最明顯的例子發(fā)生在2022年，當(dāng)時(shí)海爾智家以1.25億元收回了塔波爾100%股權(quán)。

就這樣，海爾從一個(gè)制造業(yè)企業(yè)，變身為上市公司的“量販機(jī)器”，成為了“海爾系”。

03、強(qiáng)硬管理，優(yōu)勝劣汰

該如何保持海爾優(yōu)秀實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)的底色？

2019年時(shí)，海爾4名員工在飯后午睡，被巡查員發(fā)現(xiàn)后，要求一周內(nèi)辦理離職手續(xù)，引發(fā)輿論熱議。

當(dāng)時(shí)海爾回應(yīng)稱，這4名員工是在工作時(shí)間在公開場合睡覺，違反公司規(guī)定，因而被辭退。但這一說法并沒有得到認(rèn)可，有海爾員工爆料稱，海爾集團(tuán)中午只有30分鐘吃飯時(shí)間，并沒有午休時(shí)間，而且還有巡查人員進(jìn)行檢查，一旦發(fā)現(xiàn)午休，馬上辭退。

可見，“人人都是CEO”的背后，是極其嚴(yán)格的員工管理和考核體系，“CEO們”要承擔(dān)巨大的管理壓力。

人單合一對應(yīng)的其實(shí)是“人損合一”、“單無人無”。每位員工都要拼命為客戶價(jià)值努力，海爾不會(huì)留下不創(chuàng)造價(jià)值的人。因此，“人單合一”也可以理解為變相的、更殘酷的“優(yōu)勝劣汰”。

而將每位員工切分為單獨(dú)的利潤單元，每個(gè)小微主自負(fù)盈虧，海爾就必須要面對一個(gè)問題：如何平衡“一個(gè)海爾”的凝聚力，和無數(shù)個(gè)小微企業(yè)主自主決策之間的矛盾？

這就是為什么董明珠會(huì)隔空回應(yīng)：“一個(gè)企業(yè)必須要有組織，必須要有集體觀念，人人都是CEO還得了，那是一盤散沙?！?/p>

這種海爾式的擴(kuò)張，更像是通過以海爾為背書，激發(fā)員工潛力，以股權(quán)財(cái)富的誘惑為激勵(lì)，同時(shí)以“人損合一”為懲罰機(jī)制，雙管齊下，調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)業(yè)積極性。

這種軟硬兼施的策略確實(shí)孵化出一批上市企業(yè)，海爾生物、雷神科技們都走入了資本市場，員工創(chuàng)業(yè)的價(jià)值都得到體現(xiàn)和增長。

但問題在于，這些上市公司和準(zhǔn)上市公司呈現(xiàn)出了兩方面的“先天不足”：

第一，與海爾原有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高的，表現(xiàn)出很強(qiáng)的依附性，關(guān)聯(lián)交易。如日日順、卡奧斯、三翼鳥等等，基本上都是基于家電產(chǎn)業(yè)的“內(nèi)生”業(yè)務(wù)，海爾生物的低溫儲(chǔ)存設(shè)備，也可以理解為醫(yī)療器械領(lǐng)域最像家電的部分；

第二，與海爾原有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高的，至今無法展示出強(qiáng)大的市場競爭力。盈康生命通過收購而來，筆記本游戲機(jī)雷神科技、保險(xiǎn)代理眾淼創(chuàng)科在各自的領(lǐng)域內(nèi)還都是小公司。最明顯的是號稱“電競設(shè)備”領(lǐng)軍企業(yè)的雷神科技，其在2022年及今年一季度均出現(xiàn)營收利潤雙降的情況，凈利率始終沒有超過3%。

在創(chuàng)投環(huán)境不佳的大背景下，作為海爾創(chuàng)業(yè)孵化的“大本營”，海創(chuàng)匯作為海爾創(chuàng)新孵化平臺(tái)，其業(yè)績在2022年巨幅下滑，一年的凈利潤不到130萬元。

在“人單合一”提出18年后，平臺(tái)化轉(zhuǎn)型近10年后，海爾的小微創(chuàng)客平臺(tái)培養(yǎng)出了一個(gè)又一個(gè)的上市公司和準(zhǔn)上市公司，資本市場上的“海爾系”也羽翼漸豐。但如何保持海爾優(yōu)秀實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)的底色，如何讓其不在資本化的擴(kuò)張中迷失腳步，不僅需要海爾自己的思考，也需要相應(yīng)監(jiān)管機(jī)制的配套與完善。

04、寫在最后

2001年，杰克·韋爾奇功成身退后，他留下一句話：自己的成功與否“取決于繼任者在20年里成長得有多好”。

如果按照這套標(biāo)準(zhǔn)，偉大的韋爾奇也將神壇跌落，甚至不合格。因?yàn)楸娝苤f爾奇的繼任者把他的臉丟了個(gè)精光。

凱文·凱利在《失控》一書中指出，蜜蜂分群的時(shí)候，統(tǒng)治者不是蜂后，而是由不同蜂群之間民主決定；蜜蜂作為個(gè)體是獨(dú)立且自由的，但作為個(gè)體的蜜蜂無法理解蜂群涌現(xiàn)的行為，就如細(xì)胞無法理解人的思想。

在一個(gè)企業(yè)、平臺(tái)中也會(huì)出現(xiàn)這種問題，每一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體都有與整體、平臺(tái)脫節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)。即便這個(gè)個(gè)體是CEO本人。

張瑞敏利用“失控”打破成長邊界的戰(zhàn)略已過十年，海爾的邊界也如愿被逐漸打破。

我們看到，海爾試圖把自己打造成一個(gè)蜂群，員工和創(chuàng)客們?nèi)缤鄯洹鄯渲g的通力協(xié)作、不斷分群是最理想的狀態(tài)，但整個(gè)過程可能出現(xiàn)的個(gè)體（包括企業(yè)掌舵人）的失控，乃至于整體的失控，卻隨時(shí)有可能出現(xiàn)。

因?yàn)椴⒉皇敲總€(gè)蜜蜂都能領(lǐng)會(huì)蜂群的思想，蜂后也不例外。