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面對嚴格的政府政策，“on-shoring”或“near-shoring”的概念在供應鏈從業(yè)者中越來越被關注。政策制定者越來越傾向于將特定行業(yè)和技術定義為對國家敏感型行業(yè)，對跨境商品和資本流動施加限制。關鍵在于，像Apple這樣擁有無可挑剔的全球供應鏈的跨國公司，能以多快的速度改變方向。
新冠最初引起的大范圍供應鏈問題，加上中美貿(mào)易緊張局勢升級，迫使大公司重新考慮其全球供應鏈設置。
在“建立有彈性的供應鏈”和“經(jīng)濟脫鉤”的名義下，政策制定者和管理顧問建議企業(yè)通過on-shoring或near-shoring實現(xiàn)供應鏈本土化，而不是全球化。
至少，理論上是這樣的。
但是，一家跨國公司如何從幾十年才建立起來的全球供應鏈網(wǎng)絡中解脫出來呢？過去三、四十年，工業(yè)企業(yè)在全球化浪潮中，為了提高生產(chǎn)力和成本效益，建立了國際供應鏈。
一個典型的例子是Apple創(chuàng)造的輝煌但噩夢般的供應鏈。
由于地緣政治和其他限制因素，Apple減少與中國的制造、采購和其他供應鏈業(yè)務的聯(lián)系似乎看起來是可取的。但脫鉤幾乎是不可能的，因為它涉及的不是一條，而是數(shù)百條供應鏈。這不僅僅是因為Apple嚴重依賴中國。它的大多數(shù)供應商也從中國生產(chǎn)或采購原材料。
在Apple列出的供應商中，我們看到了主要的半導體和芯片供應商（見下表）。
這張表說明了許多全球供應商（無論總部在哪里）是如何在中國或亞洲其他地方為Apple建立制造業(yè)務的。
迫使跨國公司將部分生產(chǎn)和原材料采購從中國轉移到北美是很容易的。在現(xiàn)實中，如果脫鉤統(tǒng)一適用于所有零部件供應商，幾乎是不可能的。
全球化浪潮花了幾十年才成形。正在進行的全球供應鏈向本土化的反向演變可能同樣需要幾十年才能實現(xiàn)。但這里有一個價值640億美元的問題，我們怎么證明供應鏈本土化就是跨國公司的正確道路？
