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陳政興，均豪精密工業(yè)股份有限公司董事長。1991年加入當時全球最大的映像管廠——中華映管的精密機械廠設計處，先后經(jīng)歷東芝、三菱兩次技轉(zhuǎn)均擔當重任，在中華映管的12年間一路被提拔到設計處長；2003年加入均豪至今，帶領團隊全面提升，屢創(chuàng)佳績，2013年幫助公司轉(zhuǎn)虧為盈奠定全方位領導人的基石。2020年獲董事會通過擔任均豪精密董事長。
丘吉爾說過一句話: “不要浪費一場好危機。”盡管每一次危機都很意外，而且?guī)е煌拿婺?，但無疑每一次的危機都隱藏著機會，危機越大，機會也就越大。
真正的有識之士，決不會放過任何一次危機。對于時任均豪精密工業(yè)股份有限公司董事長陳政興來說，對這句話或有更深刻的領悟。
從中考以0.05分的微弱差距與理想高中失之交臂，在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機臨危受命，到2008年金融危機轉(zhuǎn)型再造，再到2020年席卷全球的疫情，在經(jīng)歷了這些危機的洗禮之后，陳政興不僅實現(xiàn)了職場的最高進階，也觸摸到人生價值新高度。
0.05分之差落榜理想高中 人生第一份工作打拼12年
自小就是學霸的陳政興，在面臨人生第一次大考——即從初中考入高中的階段，自信滿滿能進入夢想中的臺中一中。
沒想到，命運在這里看似開了一個極其“微小”的玩笑：臺中一中的分數(shù)線是540.95分，但陳政興考了540.9分，以0.05的微弱比分惜敗，與夢想的臺中一中失之交臂。
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?“這讓我始料未及，我想這也是人生中第一次經(jīng)歷挫折，也讓我明白了什么事都不可能是一帆風順的?！碧峒斑@段往事，陳政興的話語仍有波瀾不興的意味。
但前進的步伐不會歇停。在寒窗苦讀考入中山大學本科畢業(yè)之后，為了持續(xù)深造，陳政興向中山大學機械研究所碩士沖刺并被錄取。
在研究生畢業(yè)之后，陳政興在1991年加入當時全球最大的映像管廠——中華映管的精密機械廠設計處，自此開啟了一生與液晶面板事業(yè)結(jié)緣的契機。
初入職場，陳政興仍秉持了好學和上進的品格，也因了陳政興的勤奮、肯干和好學，僅在3年之后，當時的主管就提拔陳政興晉升到組長，成為部門中最年輕的一個組長。
被陳政興稱為在其職業(yè)生涯中貴人的主管，也在不經(jīng)意間讓陳政興的事業(yè)“進階”按下了一個加速鍵。
上任組長后不久，1994年中華映管就與東芝合作承接其轉(zhuǎn)讓STN LCD的量產(chǎn)技術，讓中華映管躋身為當時中國臺灣地區(qū)第一家承接大型LCD技術并具備量產(chǎn)的公司。而陳政興憑借出色的表現(xiàn)，成為精密機械廠唯一一個派到日本培訓的中職干部的“幸運兒”。
“那時我的大兒子還不到滿月，太太還沒有出月子?！标愓d回憶往事仍然記憶猶新。但陳政興毅然抓住了這一機會，隨后的事業(yè)大門一扇扇再次開啟。
到了1999年，TFT-LCD已成為液晶業(yè)的新興顯示技術，中華映管又向三菱（Mitsubishi）承接了技轉(zhuǎn)的TFT-LCD量產(chǎn)技術，陳政興又再次幸運地跟隨技轉(zhuǎn)團隊到日本參觀學習。
“從那時起一直到現(xiàn)在，28年了我一直在與液晶顯示相關的行業(yè)摸爬滾打，今后也將持續(xù)在這一行業(yè)深耕?！被蛟S這些經(jīng)歷已然注定陳政興要與這一行業(yè)結(jié)下不解之緣。
從這兩次技術轉(zhuǎn)讓陳政興都擔當重任，可以看出中華映管對陳政興的充分信任，而陳政興業(yè)務能力在不斷的學習和積累中，也得到了質(zhì)的提升。陳政興在中華映管的12年間，也一路擢升，從組長、課長、副理、經(jīng)理提升直至設計處處長。
“人生就像爬山，每一步都向上”。這時，一個新的機會向陳政興招手，這也讓陳政興拿到了日后職業(yè)生涯譜寫輝煌歷程的入場券。
轉(zhuǎn)戰(zhàn)均豪錘煉團隊管理 實現(xiàn)連環(huán)“跳”?
這就是在中國臺灣業(yè)界鼎鼎有名的均豪精密工業(yè)股份有限公司。
而這次入職，不得不提2000年全球蔓延的互聯(lián)網(wǎng)泡沫。
在2003年加入均豪之際，均豪正在危機中經(jīng)歷第一次轉(zhuǎn)型。成立于1978年的均豪從半導體封裝模具起家，逐步進階到半導體封裝設備。但在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫化時代，中國臺灣半導體產(chǎn)業(yè)遭受重創(chuàng)，以陳政興引用行業(yè)的話來說基本“半倒（半導體）”了，均豪為了自救，走上彼時如日中天的TFT LCD發(fā)展之路。
經(jīng)過中華映管12年的歷練，于2003年加入均豪的陳政興被充分授權(quán)組建團隊，在新建的LCD BU（事業(yè)部）任研發(fā)處長。
此際也恰逢中國臺灣“兩兆雙星”計劃以及設備本土化政策在大力推行中，為協(xié)助均豪轉(zhuǎn)型，配合大客戶相關設備本土化推動的需求，LCD BU開發(fā)的設備不僅種類繁多，工作量也巨大，陳政興帶領團隊可謂夜以繼日攻克難關，在不斷攻城拔寨的同時，設計團隊規(guī)模也在線性擴大。
短短幾年之內(nèi)，從早期不到20個人的團隊，暴增到將近60個人甚至到100多人，隨著五湖四海有經(jīng)驗的同仁加入均豪，文化融合的問題也浮出水面。
這也引發(fā)了陳政興的思考：創(chuàng)辦人一開始創(chuàng)立均豪時的經(jīng)營理念就是“以人為本，精益求精，作育英才，永續(xù)經(jīng)營”，加強組織團體之間的合作一直是帶領均豪同仁能夠同心協(xié)力向前行的信念。而我的設計團隊里有這么多優(yōu)秀的同仁，短短時間內(nèi)一個團隊的成長、這么多人的加入、不同文化的融合、彼此之間的合作默契培養(yǎng)等等都是大課題，如何以人為本，如何在團隊中精誠合作，順利推進項目？
陳政興貫徹了“知行合一”：持續(xù)構(gòu)建一個自洽的團隊，一直鼓勵團隊說“沒有最佳的組織，只有最佳的合作團隊”，每位主管與員工都要思考如何發(fā)揮 Team Work，協(xié)助他人，也是造就自己，踐行共同合作完成各項工作。
經(jīng)過其間的歷練，陳政興的團隊管理思維又邁上了新高度。
而均豪在迎合了中國臺灣顯示器產(chǎn)業(yè)的一片榮景之際，事業(yè)版圖不斷擴大。當時間來到2005年，均豪合并了群錄自動化公司，陳政興也從研發(fā)處長升為設計中心協(xié)理，統(tǒng)管在竹科與中科的兩個設計研發(fā)單位，團隊人數(shù)超過250人。
此外，隨著大陸業(yè)務的不斷擴大，陳政興也受命協(xié)助公司整合蘇州和廈門的兩個設計單位。兩岸設計研發(fā)團隊均由陳政興管理，如何協(xié)調(diào)運作各個設計研發(fā)單位的產(chǎn)品、技術發(fā)展路線以及配合項目需求的人員調(diào)度，對陳政興是一個重大的考驗，但陳政興愈戰(zhàn)愈勇，再次不負眾望，出色地完成了“時間緊、任務重”的眾多設計任務。
顯然，機會總是留給有準備的人。不久之后，均豪因業(yè)務發(fā)展需求，整合了幾大事業(yè)部，由于陳政興出色的管理能力和出眾的業(yè)績，2008年陳政興再度高升，成為新事業(yè)部的“話事人”。
而這也意味著陳政興從以往負責設備技術的開發(fā)，到在生產(chǎn)、營銷、人事、財務各個層面的全面管理，全面推進。陳政興也雷厲風行，不斷在實踐中打磨經(jīng)驗，凝聚和發(fā)揮團隊力量，為之后的“全盤”接手打下了更堅實的基石。
接下來陳政興開掛式的職業(yè)生涯又添上了濃墨重彩:2012年陳政興大幅晉升，升任均豪集團總經(jīng)理，意味著要站在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略層面來制定規(guī)劃；2020年更是兼任公司董事長，如何讓均豪的發(fā)展實現(xiàn)新的跨越？
或許要先來解答一個疑問：陳政興何以實現(xiàn)三連跳？或許其數(shù)次化危為機的經(jīng)歷為其的成功“背書”了。
三次化危為機 實現(xiàn)三次躍遷
回望陳政興的求學和職業(yè)生涯，引人注目的是每一次危機卻成了陳政興職業(yè)履歷的“跳板”：無論在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機之后臨危受命，還是2008年金融危機轉(zhuǎn)型再造，再到2020年席卷全球的疫情，每一次陳政興可以說成功地將危機轉(zhuǎn)化成了機遇，也從中實現(xiàn)了自己人生的“三級跳”。
或許這與根植于心的理念和心態(tài)強相關。
就以0.05分之差為例，陳政興如今可以笑談說，在求學這么年輕的階段就遇到這些挫折，可以說是好事，越早遇到挫折，越早知曉如何在失敗過程中站起來而不被擊倒。
“加之在職場上經(jīng)歷的挫折歷練，我會不斷累積自己沉著冷靜的心態(tài)，而不是遇到事就亂了陣腳。在突如其來的變化當中，一個領導心態(tài)是很重要的，如何不斷調(diào)整心性，如何臨危不懼，這樣才能沉著應戰(zhàn)?！标愓d道出了他的方法論。
陳政興既是這么思考的，更是這么踐行的。
他還清楚地記得在均豪剛?cè)蜝U事業(yè)部負責人不到一年，就遭受到金融危機的重創(chuàng)。不得不說，這對均豪的發(fā)展與營運造成了巨大的沖擊，不僅公司業(yè)績連續(xù)幾年表現(xiàn)不振，一些中高層領導也陸續(xù)流失。對于陳政興負責的BU來說，市場完全沒有新的訂單，只有一些之前手上的訂單要執(zhí)行等著交貨。該怎么辦？
陳政興的選擇是既要借勢而為，亦要修煉內(nèi)功：利用那段液晶顯示產(chǎn)業(yè)從中國臺灣地區(qū)轉(zhuǎn)向大陸的轉(zhuǎn)折時間，調(diào)整團隊走向精細化設計，讓設計簡化、成本優(yōu)化，著力在大陸市場拓展，也因此一直到現(xiàn)在華星光電、京東方都是均豪的客戶。在一張一弛之間，最終陳政興所管轄的BU當年實現(xiàn)了盈虧平衡。
帶領團隊在金融海嘯中逆勢飄紅之后，2012年陳政興再度臨危受命，“擢升”至均豪精密集團總經(jīng)理，高難度的挑戰(zhàn)亦接踵而來。
“在歷經(jīng)了將近四年的低潮期之后，員工的向心力已較為薄弱，如何讓員工重拾信心，團隊如何帶動同仁對團隊的信心，這是生死存亡的大課題，唯一能做的事就是浴火重生?！标愓d再一次直面挑戰(zhàn)。
陳政興還記得，那時經(jīng)常跟同仁講要“精實為本，獲利優(yōu)先，聚焦加值，創(chuàng)新永續(xù)”，在管理上做精實管理，同時在產(chǎn)品與技術都重新聚焦，希望以獲利為優(yōu)先，這樣才能留住更多的人才，支撐未來的發(fā)展。大開大闔之下，2013年公司就轉(zhuǎn)虧為盈，不僅重建了經(jīng)營團隊的信心，亦讓均豪找到了成功的Running Model。
一方面，面對未來市場與客戶的先進需求，除自主開發(fā)之外，均豪借鑒了中華映管的路徑：與眾多的國際大廠結(jié)盟或技術合作，不斷從中精進核心技術的深化。包括在2015年與日本NJC技轉(zhuǎn)了LCD Prober并引進到中國臺灣地區(qū)；2016年也承接了Sumitomo SPP住友精密的Wet Process即LCD的濕制程技術轉(zhuǎn)讓，以及從IBM獲得了PICA的先進檢測技術，應用于半導體前端的失效分析模式檢測。此外，均豪還與一些美國公司進行技術合作與共同開發(fā)，得以不斷壯大。
另一方面，意識到顯示面板行業(yè)相關的建廠需求將趨緩，均豪精密攜在顯示領域累積的核心技術，2015年開始切入到半導體業(yè)布局，在子公司均華本身就是以半導體先進封裝制程設備為主的基礎上，進一步在技術和產(chǎn)品的研發(fā)與投資層面做深做透，配合客戶加強認證，最終成為均豪新的“造血”之源。
幾板斧輪番下來，均豪煥發(fā)了新的生機。
隨之而來的劇本又將陳政興推向前臺，2020年獲董事會通過擔任均豪精密董事長，是否要接下重任？如何順勢而為？無論是中美貿(mào)易戰(zhàn)，還是全球疫情的影響，不得不說這一接棒又讓陳政興再次處于危機的浪尖上。
這一次陳政興已然足夠從容?！拔C也是轉(zhuǎn)機，當時我一直跟團隊說，這時應是我們鍛煉、調(diào)整體制、改變公司營運機制的一個好時機。”
這次均豪在以往的基礎上做出了三大調(diào)整：一是開辟第二增長曲線，隨著中國臺灣半導體行業(yè)投資火熱，均豪憑借在面板設備業(yè)耕耘多年打下的基石以及在半導體封裝設備的先行布局，將大部分資源應用到半導體業(yè)中來，實現(xiàn)了新的轉(zhuǎn)變和升維。
陳政興言簡意賅地總結(jié)說，通過技術引進/合作，對接伙伴客戶需求，強力切入高附加價值之半導體前段先進檢測技術開發(fā)創(chuàng)新，后又精進至中后段封裝制程之檢測與平坦化等制程設備，同時精進既有IC載板領域的產(chǎn)品性能，聚焦產(chǎn)品線，擴大客戶群。
二是認識到集團的發(fā)展不能單打獨斗，在2020年與志圣與均華三家公司籌組了G2C聯(lián)盟，因三家公司在半導體制程設備各擅勝場，通過整合多家公司的人力、物力、技術資源，建立強大供應鏈體系和客服體系，整合上下游制程設備，為客戶提供全棧式、一站式的差異化和實時服務，協(xié)助客戶創(chuàng)造最大價值，從而推動均豪的發(fā)展邁向新的里程碑。
三是在2020年疫情剛開始時到大陸出差較難，均豪通過數(shù)年前在大陸布局建立的12個服務辦事處，以及在G2C聯(lián)盟助力下服務辦事處的合力支持，實現(xiàn)了在疫情期間對大陸客戶的設備裝機與售后服務。此外，由于減少出差頻次，估算每月差旅費節(jié)省大概200萬元新臺幣，一年就節(jié)省2400萬元新臺幣，均豪將這部分資金投入到更多的數(shù)字化轉(zhuǎn)型業(yè)務中來，持續(xù)推進營運和客戶的拓展。
在數(shù)次歷練之后，陳政興得以不斷培育和錘煉出全局思維、系統(tǒng)思維和運籌思維，由此也邁向了人生的新高度。
上下一心永續(xù)經(jīng)營 邁向50年輝煌征程
可以說，均豪抓住了液晶顯示行業(yè)的興起與技術迭代的浪潮，其后又在半導體業(yè)的起勢中率先布局，贏得了取得未來勝算的新籌碼。
而成立在1978年到今年是44年，再過6年均豪就迎來“知天命”之年了。而留給陳政興董事長的企業(yè)哲學命題也迎面而來：如何永續(xù)經(jīng)營？
“永續(xù)經(jīng)營當然希望是能夠兼顧ESG——環(huán)境、社會、管理?！标愓d對此已然深思熟慮，“均豪一直以來不斷地因應時勢，創(chuàng)新優(yōu)化產(chǎn)品?？梢哉f均豪的發(fā)展DNA是深耕智能設備，目標是成為智能制造的領航者，為面板、光電和半導體業(yè)的眾多客戶提供全面的智能制造解決方案，不斷助力為客戶創(chuàng)造價值，而客戶的成功也就是均豪的成功?！?/p>
走過不惑之年的均豪在戰(zhàn)略上“致廣大”。陳政興強調(diào)，均豪未來的計劃是三步大棋：一是差異化、多元化、拓展下一代顯示產(chǎn)業(yè)；二是擴大、推廣、品牌智動化產(chǎn)業(yè)；三是精實、聯(lián)結(jié)、聚焦創(chuàng)新半導體產(chǎn)業(yè)。
在戰(zhàn)術上均豪則“致精微”。一是在長期耕耘顯示行業(yè)設備的基礎上，看準行業(yè)向新型Micro/Mini LED發(fā)展動向，迅速轉(zhuǎn)型跨入設備多元化供應行列，增加均豪精密下一代產(chǎn)品的競爭力。二是精實半導體核心技術，創(chuàng)新聯(lián)結(jié)國際研發(fā)資源，貼近中國臺灣半導體市場，聚焦深耕質(zhì)量優(yōu)先，提升總體競爭力并掌握市場動向，以提升客戶競爭力及差異化。三是陸續(xù)通過ISO 9001(質(zhì)量管理系統(tǒng))及ISO 45001(職業(yè)安全衛(wèi)生管理系統(tǒng))認證，邁向更高的標準來保障客戶權(quán)益。四是發(fā)展OEM/ODM 服務，爭取國際訂單降低產(chǎn)業(yè)景氣循環(huán)影響，推廣與客戶結(jié)盟至其他產(chǎn)業(yè)領域合作，擴大營收來源。五是謀求客戶與公司雙贏策略。創(chuàng)新永續(xù)經(jīng)營，持續(xù)拓展與世界性一流公司進行異業(yè)結(jié)盟合作，成為長期自動化設備伙伴，加速新產(chǎn)品的研發(fā)，協(xié)助客戶新產(chǎn)品及時上市并跨進新市場，建構(gòu)長期穩(wěn)定、獲利的體系。
在向50年征程邁進的過程中，除了在業(yè)務精進和客戶價值打造層面持續(xù)“進階”之外，陳政興更看重均豪團隊的上下一心，攜手共進。
正如Linkedin創(chuàng)辦人霍夫曼曾提出，“雇主和員工建立在互相為對方增值的關系上，員工幫公司創(chuàng)造價值、公司幫員工成長增值”，均豪可謂是這一理念的忠實“擁躉”。
“我與大多數(shù)的公司領導一樣，三十年前從一個職場新人，跟隨著前輩的步伐，一路學習成長，從剛開始帶領一個小團隊，慢慢團隊變大，人變多了，現(xiàn)在是帶著好幾家公司向前行。也慢慢體會到，身上的責任隨著團隊的成長也增加了?！标愓d樸素的話語藏著最動人的真情實感，“企業(yè)如何讓員工感到幸福，愿意加入均豪精密這個團隊，一起往前走，我在內(nèi)部會議時常與員工主管們耳提面命四句箴言，‘精實為本，獲利優(yōu)先，聚焦加值，創(chuàng)新永續(xù)’。”
直白來說，陳政興希望最終是要將均豪打造成為一家幸福企業(yè)，“讓員工除了安心養(yǎng)家，愿意與我們一起打拼，在外能夠以均豪精密為榮”。
相信天道酬勤、地道酬善、人道酬誠、商道酬信、業(yè)道酬精的陳政興，希望均豪能夠生生不息，如同創(chuàng)辦人在多年前種下的一顆種子，經(jīng)過不斷地灌溉，創(chuàng)新永續(xù)，未來一棒一棒傳承下去，這也是他心中對均豪的感想與期許。
正如鍛造偉大的管理者，才能制造偉大的企業(yè)?！蹲砉盘脛摺防锩嬗幸痪湓?，很適合那些有積累、有素養(yǎng)、有眼光、有決斷能力的領導者：“君子對青天而懼，聞雷霆而不驚，履平地而恐，涉風波不疑?！?/p>
無疑，陳政興在經(jīng)過多年的打拼和錘煉之后，已然成長為均豪新一代“掌門人”的陳政興有這樣的才智、決斷和信心，將帶領均豪走向輝煌的50年征程。
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正如丘吉爾所說：“馬背上的時光沒有一分鐘是浪費的?！?/p>
